Comment Williams F1 a ‘fait le ménage’ depuis 2022 pour attirer des sponsors lucratifs

Williams était en grande difficulté lorsque Kenyon est arrivé en tant que conseiller en 2022. La société d’investissement privée américaine Dorilton Capital avait racheté l’écurie basée à Grove pour environ un peu plus de 150 millions d’euros en 2020, mais l’équipe n’avait toujours pas de stratégie commerciale et marketing définie deux ans plus tard. Il a ainsi fallu revoir toute la stratégie, notamment parce que le fait d’être basé à Grove n’attirait pas de nombreux partenaires.

“Nous avions 17 partenaires qui ne généraient pas d’argent parce que la plupart des contrats étaient des échanges de services” explique Kenyon lors d’une intervention sur la scène de SportsPro London. “Nous avons donc fait le ménage. Nous avons travaillé sur la base que si cela ne vaut rien, cela ne vaut rien.”

“Grove est un endroit formidable si vous êtes ingénieur, c’est assez affreux si vous êtes marketeur. Nous nous sommes donc demandé ’où trouverons-nous le talent dont nous avons besoin pour construire un groupe de marketing commercial de classe mondiale ?’ C’était à Londres et à New York. Durant cette période, nous avons construit presque une agence complète.”

En effet, Williams a étoffé son département commercial, en embauchant des cadres commerciaux de haut niveau qui, selon Kenyon, pouvaient convaincre des départements marketing disposant du budget nécessaire pour dépenser plus de 15 millions de dollars dans un sponsoring en Formule 1.

Mais sous son impulsion, Williams a arrêté de privilégier le volume pour se concentrer sur la qualité, reflétant l’approche de Kenyon à Manchester United, où il avait supervisé une réduction du nombre de partenaires du club, passant de 110 à seulement 10. Il cherche à faire la même chose en F1, pour mieux promouvoir les sponsors.

“La rareté a de la valeur. L’une de nos autres stratégies consistait à n’avoir que 24 partenaires sur notre voiture, et il y a deux raisons à cela. La première est que si vous voulez vraiment activer ces partenariats, cela prend du temps et de l’argent. Il y a une limite à ce que vous pouvez faire.”

“L’autre indicateur de performance que nous avons chez Williams et qui est une mesure majeure du succès de nos partenariats est de les signer à nouveau, faire de la vente incitative et les conserver. Cela signifie que nous faisons pour eux ce que nous avons promis parce qu’ils veulent rester et qu’ils sont prêts à nous payer plus d’argent. Et ils font pour nous ce qu’ils ont dit qu’ils feraient.”

Au total, Williams compte désormais plus de 20 partenaires dans son portefeuille. Surtout, au cours des trois dernières années, Kenyon affirme que Williams a renouvelé jusqu’à six de ses partenariats et n’a échoué qu’à prolonger son contrat avec Anheuser-Busch InBev.

Mais cette relation, qui a vu Williams promouvoir la marque Michelob Ultra pendant deux ans, est devenue la référence pour l’approche de Williams en matière de sponsoring : “Je ne plaisante pas, ce seul contrat valait plus que les 17 autres contrats que nous avions l’année précédente, et ce n’était pas un contrat majeur.”

Le contrat de sponsoring titre de Williams avec Atlassian a sans doute été la plus grande validation à ce jour de leur nouvelle approche commerciale. Lorsque le partenariat a été annoncé en février 2025, le directeur de l’équipe James Vowles a déclaré à BlackBook Motorsport qu’il s’agissait d’un des plus gros contrats de la F1, ce que Kenyon confirme à demi-mot.

“Si vous regardez nos revenus maintenant, nous surperformons par rapport aux équipes dans une position similaire. Décrocher un sponsor titre était, je pense, une validation externe que Williams allait dans la bonne direction et méritait d’atteindre les flux de revenus qu’un sponsor titre vous apporte.”

Un autre signe de la dynamique commerciale de l’équipe a été le contrat avec Anthropic, qui est l’une des entreprises les plus en vogue dans le domaine de l’intelligence artificielle et qui est surtout connue pour avoir développé l’IA Claude : “Nous étions face à Mercedes, Ferrari et McLaren, alors que nous sommes à la septième place.”

“Nous avons donc dû être créatifs, nous avons dû creuser profondément. Il faut multiplier les points de contact, rester en contact, et c’est une entreprise qui, lorsque nous avons commencé à leur parler, avait une capitalisation boursière de 80 milliards de dollars US. Au moment où nous étions sur le point de conclure un accord avec eux, ils pesaient 800 milliards de dollars US.”

“Leur stratégie est de trois mois, pas de trois ans. Il faut juste travailler à ce niveau-là. Et ce qui est devenu évident, c’est qu’ils voulaient être à l’intérieur de notre entreprise et faire partie intégrante de l’aventure.”

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